佳美口腔商业模式解析：创新服务模式下的盈利策略

连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场一广告费用均,品牌影响力,原材料采购优势一一供应商愿意以成本价做生意,事实上制牙车间供应一家诊所是供应,100家诊所也是供应。佳美借此降低了成本。成本固定了,品牌影响力则方便了连锁扩张,统一经营的特点，营销和人力成本降至最低。 既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的受益者这是历史赋予的机遇” 。

佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历，四个小时的焦急候诊，前后的痛苦,医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会众掉下的尴松一这刘佳觉得,“这一行早晚要被市场化。”1993年,佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。就在刘佳决定放弃大连的地产行业,到北京心做口胜医意的时候,三位大的地产老总一起请他吃饭,问为什么要出这一个”的行业。刘佳说要去创造一个品牌，三位老板一致认为,刘佳脑子进水了,应该到北京和医院去看看“脑子” 。

最初刘佳只是抱着试试看的心态开设一家牙料诊所，结果在短短5个月后就收回了成本,这让他开始仔细研究起了这个业。 经过调查,他发现,在传统医院里科只是一个小科,而病人去医院排队麻烦不说，医院方面提供的服务难以到位,其中部分条件好、设施全的大中型医院,也常常无法满足多数人的需要,可谓心有余而力不足。 我国有近六亿人患有不同程度的牙病,面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识,既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最介医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋子的机遇”,看到了商机的刘佳，果断决定将事业定位于口腔医疗。 “以往国营医院社会功能不完善,这给民营企业提供了机会。

”刘佳曾经考察过包括欧美、非洲等国牙科医疗结构,他认为,“这就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。早了,政府还不让做;晚了,就会有另一家佳美抢在我们前面。 2007年6月,在经过了14年的努力争取之后,佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照一一相当高的政策门槛,而这正是刘佳看重的“行业门槛”，也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。 刘佳认定,国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。

至今,刘佳手里还保存着一1998年佳美口腔的股东退出时写的条子:上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看就快烧光了,股东心里没底而就在那一年,佳美口腔实现了盈利 这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着他投钱，刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随他的心情而波动”，到了今天,刘佳说,自己已经基本实现了这两个目标。

运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,有了统一的标准、统一的规范，医疗质量得以保证，经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同样70年代左右出生、过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部人代表看潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。” 为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。在刘佳看来,高端市场大小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充着个体诊所,利再不大,中端是佳美切人口腔医疗最好的角度。

在佳创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一桑的新钱放在桌子上用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。 当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,即如此,当时要招到医生也相当困难。

“在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效，当时起作用的主要是医生本人的“品牌效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生”， 在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题”，目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分，以此为依据,每个医生可以拿到1%-22左右的收入提成外,也有医生承包的做法借助佳美的品牌数应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成，“而总体来说,我们就是这种“国外出设备、医生出技术、佳美出平台的模式。”

据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高品质的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。 同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一房子，“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。” 而从医生角度来看,佳美的投资人在每个门店中主任医生相当于“店长”，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。

在刘佳看来,中国牙医的技术不低于外国,国内医生最缺的不是技术，而是服意识和服务态度,因此倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师，对于招聘的医生,无论资历多深、学历高,都要受佳美口腔为期36个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。

“标准化”一统天下，采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候，另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。

佳美对医护人员的规定,包括如何问、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片,对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理;若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否痛苦和相关费用,并提出多种解决方案。按照标准的规定,在备牙或洗牙时,在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机让患者听音乐 ，而能不能用“标准化”一统天下,是佳美这种“中式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。

刘佳认为,“我们团队一百多人花了三百多万的资金,用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”这包括16大项的标准:规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等。“我们连锁店的选址标准,包括38项页142条,同时,如果一家店损,拓展的评分也连带责任，而在风险投资的眼中,除了服务流程的标准化之外,佳美有中化的品质管理系统保证产品材料、工艺的标准化,而且佳美在建设的信息平也可以有效地加强管理，“比如,一颗牙要不要拔，以前在佳美三家店可能有三个说法,但是现在标准化科学化后就不会有类似的问题了。“有熟人第一次来,会对我说我找老医生，但其实在设备和服务都标准化的医疗机构中,是不是老医生不重要。在我们看来那些学历背景比较好、善于学习并掌握最新技术的医生,多是平均年2左右,而相反,有时违反规定比如忘带手套之类的错误,通常出现在老医生身上。

此外,以往两家加盟店失败的经历，也使得坚持直营店管理,不接受加盟。“星巴克倒闭过700多家,70%都是加盟店,事实上,加盟店在美国也行不通。”按照刘佳的说法,采取加盟方式拓展市场无非有两个：一个是缺钱需要大资金迅速占领市场的时候，一个是当这个公司对品牌控制能力很强的时候,如麦当劳、肯德基、巴克等品牌。而目前的佳美口腔正处于这两个阶段的中间阶段,相对于别人不缺资金,管理上靠自己,品牌朝着深度和广度来做。

风投来了:放慢扩张节奏，“管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,而在张浩看来,现阶段的佳美需要平扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。

刘佳觉得风投这个提议有理,“因为扩张要到边际成本与沉成本两个因素,而且我们既然已经与竞争对手拉开了距离,为什么不在标准化,细化方面多下功，此前,根据佳美对外公布的计划,将在2008年底连锁数字达到300家,但是根据风险投资“量上平衡及时补充管理资源原”的建议目前诊所数量的为110家。刘佳认为在一线城市仍有很大的潜力,“比如以上海的经济规模我们的连锁诊所可以开40-50家。” 不过,“两年内佳美的目标只是一线城市,因为佳美的定位是一线城市的白领和中产者，佳美已摸索出的标准和模板,只对大城市有用,在二级城市不好用，目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即将开业,佳美是通过收购当地的几家个体诊所,支付一半现金、一半期权的方式来完成“香港攻略”的第一步。 目前,刘佳根据盈利状况推迟了第二轮融资计划,“在一年前第一轮资时,计划是2008年8月份第二轮资4000万元,但是从目前的情况看,2009年完成3000万美元就已经够了。”

“标准化”一统天下刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修“甚至希望护士的长相都一样”。给医生奖励轿车和房子，佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上的医生一套房子。